Breus comentaris 261

Lideratge ( i 2)

Ahir, al breus, parlaven del lideratge transaccional basat en l’intercanvi entre els recursos valuosos que ha de proveir el líder als seus seguidors a canvi de la seva legitimitat i el reconeixement com a líder influent. I parlàvem d’Artur Mas com un prototip en decadència d’aquest model. Avui assistirem a l’espectacle de la tercera gran retallada de Mas que, malgrat l’escenografia dramàtica amb ell com a únic protagonista que ens anuncien, farà que s’enfonsi encara més el seu lideratge. També avancen que s’apujaran o es crearan taxes o impostos per a tothom després d’haver estalviar uns centenars de milions d’euros a les grans fortunes catalanes, moltes assídues al Palau de la Música, eliminant l’impost de successions

Seguim. Avui parlarem de l’altre gran model de lideratge, l’anomenat carismàtic o transformacional. Als analistes de la segona meitat del segle XX els era més confortable, per a les seves recerques, el model d’ahir. Els paràmetres estables que els apareixien entre la conducta del líder i les relacions que s’establien amb els seguidors, els permetien preveure la majoria dels escenaris i estructurar i desenvolupar processos d’aprenentatge a molta clientela interessada en esdevenir líder a la seva organització. Però, tot s’ha de dir, no deixaven de mirar de reüll una altra realitat molt més subjectiva i escorredissa: el líder amb carisma que pot mobilitzar milions de persones i transformar profundament els valors i les estructures d’una societat.

Al final no hi havia més remei que posar-se a treballar i cercar una explicació acceptable de com es constitueix un, una, líder amb poder carismàtic. Van arribar a la conclusió que la pràctica d’una sèrie de conductes que ja havien estat analitzades a finals dels 80 estaven a la base d’aquest model de lideratge. Però es tracta de conductes que tenen lloc en entorns humans i en conjuntures de crisi i de canvi social i cultural fort. En escenaris socials estables, de caràcter general o al si d’una organització, el líders carismàtics poden fracassar estrepitosament perquè en aquell moment la transformació no és un recurs valuós per la col·lectivitat.

Els comportaments que produeixen carisma, dels quals ara parlarem, poden concórrer tots a la mateixa persona o no, o poden se practicats amb diferent intensitat o rellevància, però, en qualsevol cas, són a la base d’aquest model de lideratge transformador. Aquestes conductes, no obliden que tipificades, són, en primer lloc, la manifestació de la discrepància amb el que està establert i ho vol canviar; en segon, que es disposa d’una proposta alternativa, encara que només es tracti d’una visió que il·lusioni i convenci; tercer, que s’utilitzin mitjans no convencionals i innovadors per assolir un canvi i, en darrer terme, que se sigui capaç d’assumir alts riscos personals i fins i tot atacant els seus propis interessos per tal d’aconseguir els seus objectius. Penseu en Guardiola quan plega.

El carisma, però, tot i ser allò que més crida l’atenció, no deixa de ser una matèria simbòlica que es construeix al cervell dels seguidors. I no és l’únic dels factors clau que constitueixen al líder transformacional. Es necessiten altres atributs. Si el carisma es defineix com la capacitat d’evocar una visió i aconseguir la confiança dels seus seguidors, la inspiració és la capacitat del líder de comunicar la seva visió, l’estimulació intel·lectual, la d’impulsar els membres del seu equip a abordar els problemes d’una manera diferent a la utilitzada fins aleshores i pensar amb un enfoc més innovador i creatiu i finalment, la consideració individualitzada, la capacitat del líder per a prestar atenció personal a tots els membres del grup fent-los veure que la seva contribució individual és important.

La gran diferència entre un model, el d’ahir, i el d’avui, és que el segon vol canviar l’estat de les coses en un escenari de crisi. El primer es limita a oferir un intercanvi que asseguri l’estabilitat del que hi hagi. El segon vol crear una altra realitat perquè no creu que acceptant l’estat de les coses i només fent-hi millores n’hi hagi prou per a exercir la seva influència; encara que no tingui un programa exhaustiu de canvi i potser només disposi d’una idea, de vegades una oració, una frase, que es va repetint com un mantra entre la població.

Els analistes, però, també insisteixen en que abans de l’estadi carismàtic i transformador del lideratge, hi ha una etapa transaccional o, fins i tot, pot ser que no hi hagi un lideratge previ, només una posició directiva imposada externament que s’ha anat obrint camí per mitjà d’aquelles conductes que abans hem resumit. Max Weber ja va ser el primer a parlar-ne d’aquest cicle molts anys abans prenent com a model l’estudi del lideratge religiós.

En qualsevol cas, en situacions excepcionals com l’actual, el gruix dels seguidors que podem trobar en una societat, electors, militàncies, famílies amb estalvis, hipotecats,... esperen líders transformacionals. Encara que no tinguin la cara il·luminada o que més aviat el seu aspecte sigui el d’una persona ben normal. Però amb una forta convicció de canvi i amb idea clara. Aneu al web de François Hollande. Què hi trobeu? Un senyor de mitjana edat, amb ulleres, seriós, que diries que viu al tercer primera però que ha fet més que guanyar la presidència francesa. Ha posat en marxa una nova visió a Europa. Anem a créixer, no anem a menys. I ha guanyat a tot un monstre de la producció, o la simulació, del carisma com és Sarkozy.

Anem a créixer. Fixeu-vos en el titular del web. “El primer deure del president de la República és reunir i associar cada ciutadà a l’acció conjunta de fer front als reptes que ens esperen” Fàcil, no? Defineix el seu compromís amb cada ciutadà. Hollande ha estat durant molts anys un líder no carismàtic pel que hem seguit de la seva trajectòria al PSF, però en el moment oportú deixa d’actuar com candidat transaccional com si que continua fent en Sarkozy, que es resisteix a canviar l’estat de les coses. Al contrari, Sarkozy  va parlar de la situació espanyola com una amenaça als francesos. Error, insistia en la transacció i no superava aquest estadi en el moment que calia superar-lo. En canvi Hollande surt d’aquest escenari i diu anem a créixer. És el que esperaven els francesos i el que esperem els catalans, el lideratge de l’anem a créixer i no el carreró sense sortida d’en Mas.

Ahir Hollande anunciava que portaria creixement a la trobada amb la Merkel. Creixement.  I a casa nostra, pel que hem llegit diumenge, el PSOE anuncia una renovació ideològica. Seguirem de prop aquest anunci d’en Jáuregui però més enllà d’aquest treball que pugui fer el PSOE, al meu parer a massa temps vista donada la velocitat dels esdeveniments, potser ens fa falta ja un missatge urgent, clar, nítid  i breu que indiqui ni que sigui l’entrada al camí de la superació de la crisi. I que es ressoni més que el timbal del Bruc.

Per acabar un darrer apunt. La recent literatura sobre lideratge, fins a la crisi actual, va posar de moda al líder ressonant  per a destacar l’èxit de la integració de les emocions a les propostes en l’assoliment de major influència social. El llibre de Goleman es va afegir a la llista de referències de les escoles de negocis però probablement ara forma part de la documentació complementària al programa central de formació de lideratge.

15 de maig de 2012

Grup Breus