Breus comentaris 261
Lideratge ( i 2)
Ahir, al breus, parlaven del lideratge transaccional basat
en l’intercanvi entre els recursos valuosos que ha de proveir el líder als seus
seguidors a canvi de la seva legitimitat i el reconeixement com a líder
influent. I parlàvem d’Artur Mas com un prototip en decadència d’aquest model.
Avui assistirem a l’espectacle de la tercera gran retallada de Mas que, malgrat
l’escenografia dramàtica amb ell com a únic protagonista que ens anuncien, farà
que s’enfonsi encara més el seu lideratge. També avancen que s’apujaran o es
crearan taxes o impostos per a tothom després d’haver estalviar uns centenars
de milions d’euros a les grans fortunes catalanes, moltes assídues al Palau de
la Música, eliminant l’impost de successions
Seguim. Avui parlarem de l’altre gran model de lideratge,
l’anomenat carismàtic o transformacional. Als analistes de la segona meitat del
segle XX els era més confortable, per a les seves recerques, el model d’ahir.
Els paràmetres estables que els apareixien entre la conducta del líder i les relacions
que s’establien amb els seguidors, els permetien preveure la majoria dels
escenaris i estructurar i desenvolupar processos d’aprenentatge a molta
clientela interessada en esdevenir líder a la seva organització. Però, tot s’ha
de dir, no deixaven de mirar de reüll una altra realitat molt més subjectiva i
escorredissa: el líder amb carisma que pot mobilitzar milions de persones i
transformar profundament els valors i les estructures d’una societat.
Al final no hi havia més remei que posar-se a treballar i
cercar una explicació acceptable de com es constitueix un, una, líder amb poder
carismàtic. Van arribar a la conclusió que la pràctica d’una sèrie de conductes
que ja havien estat analitzades a finals dels 80 estaven a la base d’aquest
model de lideratge. Però es tracta de conductes que tenen lloc en entorns
humans i en conjuntures de crisi i de canvi social i cultural fort. En
escenaris socials estables, de caràcter general o al si d’una organització, el
líders carismàtics poden fracassar estrepitosament perquè en aquell moment la
transformació no és un recurs valuós per la col•lectivitat.
Els comportaments que produeixen carisma, dels quals ara
parlarem, poden concórrer tots a la mateixa persona o no, o poden se practicats
amb diferent intensitat o rellevància, però, en qualsevol cas, són a la base
d’aquest model de lideratge transformador. Aquestes conductes, no obliden que
tipificades, són, en primer lloc, la manifestació de la discrepància amb el que
està establert i ho vol canviar; en segon, que es disposa d’una proposta
alternativa, encara que només es tracti d’una visió que il•lusioni i convenci;
tercer, que s’utilitzin mitjans no convencionals i innovadors per assolir un
canvi i, en darrer terme, que se sigui capaç d’assumir alts riscos personals i
fins i tot atacant els seus propis interessos per tal d’aconseguir els seus
objectius. Penseu en Guardiola quan plega.
El carisma, però, tot i ser allò que més crida l’atenció, no
deixa de ser una matèria simbòlica que es construeix al cervell dels seguidors.
I no és l’únic dels factors clau que constitueixen al líder transformacional.
Es necessiten altres atributs. Si el carisma es defineix com la capacitat
d’evocar una visió i aconseguir la confiança dels seus seguidors, la inspiració
és la capacitat del líder de comunicar la seva visió, l’estimulació
intel•lectual, la d’impulsar els membres del seu equip a abordar els problemes
d’una manera diferent a la utilitzada fins aleshores i pensar amb un enfoc més
innovador i creatiu i finalment, la consideració individualitzada, la capacitat
del líder per a prestar atenció personal a tots els membres del grup fent-los
veure que la seva contribució individual és important.
La gran diferència entre un model, el d’ahir, i el d’avui,
és que el segon vol canviar l’estat de les coses en un escenari de crisi. El
primer es limita a oferir un intercanvi que asseguri l’estabilitat del que hi
hagi. El segon vol crear una altra realitat perquè no creu que acceptant
l’estat de les coses i només fent-hi millores n’hi hagi prou per a exercir la
seva influència; encara que no tingui un programa exhaustiu de canvi i potser
només disposi d’una idea, de vegades una oració, una frase, que es va repetint
com un mantra entre la població.
Els analistes, però, també insisteixen en que abans de
l’estadi carismàtic i transformador del lideratge, hi ha una etapa
transaccional o, fins i tot, pot ser que no hi hagi un lideratge previ, només
una posició directiva imposada externament que s’ha anat obrint camí per mitjà
d’aquelles conductes que abans hem resumit. Max Weber ja va ser el primer a
parlar-ne d’aquest cicle molts anys abans prenent com a model l’estudi del
lideratge religiós.
En qualsevol cas, en situacions excepcionals com l’actual,
el gruix dels seguidors que podem trobar en una societat, electors,
militàncies, famílies amb estalvis, hipotecats,... esperen líders
transformacionals. Encara que no tinguin la cara il•luminada o que més aviat el
seu aspecte sigui el d’una persona ben normal. Però amb una forta convicció de
canvi i amb idea clara. Aneu al web de François Hollande. Què hi trobeu? Un
senyor de mitjana edat, amb ulleres, seriós, que diries que viu al tercer
primera però que ha fet més que guanyar la presidència francesa. Ha posat en
marxa una nova visió a Europa. Anem a créixer, no anem a menys. I ha guanyat a
tot un monstre de la producció, o la simulació, del carisma com és Sarkozy.
Anem a créixer. Fixeu-vos en el titular del web. “El primer
deure del president de la República és reunir i associar cada ciutadà a l’acció
conjunta de fer front als reptes que ens esperen” Fàcil, no? Defineix el seu
compromís amb cada ciutadà. Hollande ha estat durant molts anys un líder no
carismàtic pel que hem seguit de la seva trajectòria al PSF, però en el moment
oportú deixa d’actuar com candidat transaccional com si que continua fent en
Sarkozy, que es resisteix a canviar l’estat de les coses. Al contrari,
Sarkozy va parlar de la situació
espanyola com una amenaça als francesos. Error, insistia en la transacció i no
superava aquest estadi en el moment que calia superar-lo. En canvi Hollande
surt d’aquest escenari i diu anem a créixer. És el que esperaven els francesos
i el que esperem els catalans, el lideratge de l’anem a créixer i no el carreró
sense sortida d’en Mas.
Ahir Hollande anunciava que portaria creixement a la trobada
amb la Merkel. Creixement. I a casa
nostra, pel que hem llegit diumenge, el PSOE anuncia una renovació ideològica.
Seguirem de prop aquest anunci d’en Jáuregui però més enllà d’aquest treball
que pugui fer el PSOE, al meu parer a massa temps vista donada la velocitat
dels esdeveniments, potser ens fa falta ja un missatge urgent, clar, nítid i breu que indiqui ni que sigui l’entrada al
camí de la superació de la crisi. I que es ressoni més que el timbal del Bruc.
Per acabar un darrer apunt. La recent literatura sobre
lideratge, fins a la crisi actual, va posar de moda al líder ressonant per a destacar l’èxit de la integració de les
emocions a les propostes en l’assoliment de major influència social. El llibre
de Goleman es va afegir a la llista de referències de les escoles de negocis
però probablement ara forma part de la documentació complementària al programa
central de formació de lideratge.
15 de maig de 2012
Grup Breus
No hay comentarios:
Publicar un comentario